有閑族の隠れ家投資ぶろぐ

  　 総合商社は、戦前・戦後と続く日本を代表する企業である。他名門企業の多くがバブル以降に脱落し斜陽になりかけているのを尻目に、今もって王者の地位を守り続けている数少ない名門企業である。そして総合商社は、かつての仲介業から新規ビジネス領域に果敢に挑戦するベンチャースピリットを兼ね備えた投資会社に変貌しようとしている。企業の経営リソースを最大限に発揮させるためにも、総合商社は世界を股にかけたビジネスイメージと日本最高峰の給与水準を流布することで、日本屈指の優秀な人材の確保に務め続けている。 〇日本経済を背負ったコングロマリット 　そういったイメージと裏腹に、旧態依然のような偏向的な大学閥の社員採用。そして日本株式会社の激務、熾烈な社内政治。どう見ても、旧態依然とした日本特有のエリート体質の染みついた社風でもある。総合商社は、10近くのカンパニーを抱える超コングロマリットである。これらカンパニーのほとんどは戦前の財閥の流れを汲んだまさに日本国の番頭のような事業であり、各々のカンパニーがそれなりの利益をはじき出せている。そういった点では、ほとんどの事業が成熟しているが会社の経営としては盤石すぎるくらいに盤石である。とはいえ、株式市場は、総合商社に対して大きすぎる事業規模と成熟性を理由に低PERの評価を与えている。当然と言えば当然である。 〇資源ビジネスが強い三菱商事、三井物産の凄み 　ここ20年程度は、資源高に支えられて総合商社は未曽有の利益をはじき出した。これを一本足打法のように危険視する見方もあるが、投資対象として妙味が十分にあることを物語っている。鉄・銅・石炭・石油・天然ガスなどはその需要が上がることはあっても下がることはない。需要の波があるかもしれないが、資源市況如何で大儲けできるビジネスを持っている強みは相当なものである。 一般に、一つのビジネスを会社の基幹事業までに成長させることは至難の業である。餅屋は餅屋を脱却できない。だからこそ投資家はコングロマリット企業を評価しない。それは総合商社も同様で、コンビニやファッションブランドなどで成功しても商社の経営を引っ張るだけの利益水準には程遠い。それだけでなく、時代とともに人の趣向が変化してビジネスモデルが衰退化することさえ危惧される。さらに、次から次へと儲かるビジネスを発掘し純な時だけ経営に関与するなどの都合の良い

ＨＯＹＡ株式会社の前ＣＥＯ鈴木洋が22年６月の株式総会を持ってＨＯＹＡ経営から一線を退きました。この経営者の凄いこところは、中堅企業に過ぎないＨＯＹＡに対し日本を代表する勝ち組企業にまで押し上げたことです。売上高が５千億円に満たない中堅企業にしか過ぎない企業の株式の時価総額を６兆円強まで引き上げた手腕には驚くべきものがあります。 実際、鈴木前ＣＥＯが就任した2001年当時の売上は3000億円程度です。それから20年の間、ＨＯＹＡの売上高は5000億円程度にしか増えていません。しかし、非情ともいえるコスト削減と不採算部門の撤退により、ＨＯＹＡは常に高収益決算を維持してきました。こういった高収益の事業体であるからこそ、ちょっとした売上増が多大なる利益増加を生むことになり、それが長期にわたってＨＯＹＡの株価を押し上げることにもなります。 ２．後継者の課題 カリスマ経営者の後に更なるカリスマが登場する事は難しい。これは何をいっているのか。経営は教科書通りに進めてもその通りにいかないということである。優秀な経営者は、目に見えないところで些細な問題点を日々潰して経営を安定させていくのである。これは見える人に見える。見えない人には見えない非常に微妙な能力である。もう一つは、オーナー家やカリスマ経営者は絶対的な権力で経営をできるが、サラリーマン経営者は絶対的になれない。そうするとある程度の能力が発言力のある高級幹部の意見が通ることで人閥が生まれてくる。人閥による調整の積み重ねが会社経営を行き詰らせていく。そんな中では、前鈴木ＣＥＯが幾度も行っていた非情なまでの事業のリストラを今後も続けられるかに疑問が残る。 ３．長期的には利益率低下の恐れと創業家復活 恐らくだが、2～3年は安定的な決算を残すかもしれないが、5年後にはＨＯＹＡの利益率の低下が懸念される。それは積み重なった負のファクターが表面化する時期と重なるからだ。ただ、ＨＯＹＡという事業体を山中と鈴木家が手放すはずはない。おそらくだが、次の経営者は創業家に戻るであろう。しかし、鈴木前ＣＥＯと同世代の山中家とは関係が悪い。当然だが、前ＣＥＯは山中家に経営権を渡すと思えない。 創業家に戻すとしても、嫡男などの自分に近い人物を引き上げるはずだ。それをゆっくりと見定めている可能性もある。しかし、嫡男などの経営手腕も未知数であるが、かつての

1 .信越化学工業の経営スタイル 信越化学工業は、日本を代表する超優良化学メーカーです。前回は、鈴木洋CEO（HOYA株式会社）を取り扱いました。HOYAは、大手企業が容易に参入できないニッチに焦点をあて、そこでガリバーになる戦略をとっています。 　信越化学工業は、HOYAより市場規模の大きい分野で世界的なシェアと高収益を上げています。 　経営モデルは、標準的な日本企業と変わらないオーソドックスなビジネスモデルですが、営業は営業力、製造は技術力という基礎力に注力を注ぎ、金川会長がそれをうまくコントロールするスタイルです。 　はじめに結論付ければ、この会社は、金川会長が退けば普通の日本企業に戻る可能性が高いということです。他の大手化学メーカーと同様の道を歩んでいくということが想定されます。今の輝きは金川会長という稀有な才能に依存しております。   2. ウエルカムな老害 　金川会長は、信越化学工業の塩化ビニル製造の中核企業である米国子会社シンテックの成功をきっかけに、本社社長にまで上り詰めました。これはセブンIホールディンクスの鈴木前CEOにも似た、半分たたき上げ的な出世の道筋です。 　そして、社長に就任してからは、バブル崩壊後に関わらず、信越化学工業を大きく飛躍させ続け、気が付くば、90歳を超えても現役の会長職に就いています。 　一見すると老害というマイナス面にも見えなくもないのですが、信越化学工業の事業をここまで安定したビジネスに育て上げた実績を考慮すると、社員からみたらウエルカムな老害ともいえます。 　さらに、長期にわたって経営権を握っているからこそ、一般的な日本の大企業のように、サル山のボスザル争いで勝ち残った無能な経営陣の輩出を抑えています。これこそがライバルメーカー停滞をよそに好調を維持できる要因の一つではないでしょうか。   3. 技術力を大切にする精神 　金川会長は技術者ではないのですが塩化ビニルの将来性について、相当しっかりとした考えをもっているようで、それは下記インタビューにも表れています。 ---金川会長のインタビューより--- 　設備投資の基本は「販売先行」です。製造したモノを売れる自信がなければ設備投資に踏み込めません。塩ビの設備は大きな投資が必要になりますから、慎重な判断が必要です。シンテックの工場が稼働を始めたのは１９７４年です。シンテッ

  HOYA株式会社は、日本では最高ランクに位置する優良企業です。日本には珍しく、本気で株主向けの経営をしている数少ない企業でもあります。もし、貴方がこの株を長期保有していたら間違いなく、相当な恩恵を受けたことでしょう。実際、私のポートフォリオでもそれは証明されていました。   この会社の高収益の源泉は、 ・ニッチな産業のガリバー戦略 ・流行や時代に左右されないベーシック分野への傾倒 に事業を特化することであり、このポリシーの結実が 　「能力がある人たちがやり方を変えながら一生懸命やってみても結果がついてこないのであれば、その事業はダメなんだろうと判断します。」 に表れています。まさに、日本株式会社の経営者に爪のアカを煎じて飲ませたくらいの経営力であるのと同時に日本企業への投資に対する一つのヒントが隠れています。その詳細をインタビューから分析していきます。  １．経営のスタイル 「この会社の経営における基本的な考え方は、1つの会社の中で小さい複数の事業を保有し、その中身を時代に合わせて変えていくというものです。今の事業は“歳”を取ったものが多く、収穫期に入っているので利益は出ています。ただ、次の20年を考えるとポートフォリオの入れ替えをしなければいけない時期に来ている。それが私の本業なので。」　 ⇒鈴木洋CEOは、事業体をポートフォリオで表現しています。外資系投資家的な発想で経営していることが伺えます。 ２．事業ポートフォリオ 「こういうポートフォリオにしていきたい」というイメージがあっても、値段が高い今は買いに行く適切なタイミングではない。商売は安く買って高く売ればもうかるわけですから。今はタイミングを待っているような状況です。」 「（買収する事業は）　何となく。分からないときは結局、ベーシックなことをやるのが一番いい。今、注目されたようなところに乗っかると、20年後には残っているかどうか分かりませんから。20年後も世の中に残るような、ベーシックでブレが小さいところをやるのがいいのかなと思っています。」 ⇒「安く買って高く売る。」は商売の基本ですが、日本の多くの経営者は、「多少の利益を犠牲しても社会を豊かにしたい。」という社会貢献を前面に出します。その点、鈴木洋CEOは、ビジネスというものに対し、非常にドライな姿勢で経営をしていることが伺えます。そこまで徹底しない